绩效管理（顾问式全景案例分析）

绩效管理（顾问式全景案例分析）

培训时间：12小时

【课程收获】

【适用对象】

周凌峰  公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师
■ 擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《企业接班人“常春藤计划”》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
■ 经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
■ 专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。
■ 咨询项目实践：浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…...
■ 部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的集团、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安集团、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、宝安集团、广州地铁…
■ 授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
   

【课程提纲】

单元一、绩效管理的困惑与挑战

1. 困扰中国企业的十大管理问题之首
2. 为什么企业战略难以有效执行？
3. 为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？
4. 为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？
5. 咨询实战案例的分析

单元二、绩效管理概念及意义

1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义
2. 绩效管理与绩效考核有什么不同？
3. 为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）
1. 绩效管理对公司老总有什么价值？
2. 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？
3. 绩效管理对普通员工的意义又是什么？
4. 绩效管理在人力资源体系中的位置
5. 绩效管理与战略、执行力的关系
6. 绩效管理的三个发展阶段

单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)

1. 绩效管理各角色的定位
1. 总经理应承担的责任
2. 人力资源部应承担的责任
3. 业务部门负责人是绩效管理的第一责任人
2. 绩效管理委员会定位

单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)

1. 绩效管理原则
2. 绩效管理步骤
3. 绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）
4. 绩效评估的主要内容及方式
1. KPI指标评估——案例分析
2. 素质与能力评估——案例分析
3. 满意度（内部与外部）考核 ——案例分析
5. 如何确定考核/评估的时间周期

单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立

1. 什么叫关键业绩指标（KPI）
2. 为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？
3. KPI指标体系设计原则及常见方法介绍
4. 本企业KRA及关键驱动因素——现场研讨
5. 基于平衡计分卡设计KPI方法介绍
6. 基于价值树设计KPI方法介绍
7. 指标汇总、筛选、审核/评审
8. 关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）
9. 关键绩效指标KPI管理组织、动态管理
10. 咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享

单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)

1. 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？
2. 绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？
3. 如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标
1. 历史增长情况
2. 战略评估(包含在经营计划中)
3. 公司的需求
4. 目标和指标如何分解？
5. 如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表
6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？
1. KPI指标选取、指标权重
2. 目标设定
3. KPI与工作目标设定、异同，为什么？
4. 如何制定评分标准？
5. ……
7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)
8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？
9. 本企业——考核表分析及优化建议

单元七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)

1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）
2. 绩效目标跟踪、监控原则
3. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？
1. 经常性指导
2. 定期回顾
3. 讨论
4. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？
5. 两个常见问题研讨（小组讨论）
1. 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？
2. 如何让员工意识到自己的不足？

单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)

1. 绩效评估的目的
2. 绩效评估的本质是什么？如何评估？
3. 绩效评估流程（步骤及方法）——示例
4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？
5. 绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)
6. 如何要进行绩效诊断和改进？
7. 绩效诊断及改进的步骤和方法
8. 如何做好绩效沟通/面谈？
1. 绩效面谈的目的、时机
2. 绩效面谈/沟通要做什么
3. 绩效面谈的步骤
9. 现场绩效诊断及面谈模拟
1. 案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”
2. 角色扮演: 绩效面谈模拟
10. 素质与能力评估（案例分析）
1. GE如何领导能力评估
2. GE的企业领导评估表
11. 如何进行强制分布？
1. 分组讨论

单元九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)

1. 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？
2. 案例：GE奖励和业绩后续管理
3. 业绩与薪酬挂钩的三种模式
4. 绩效结果如何与薪酬体系配套？
5. 建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)
6. 二维分析——绩效与能力综合分析
7. 职业生涯——四种员工的处理方式?
8. 硬性排名方法
9. 在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）

单元十、绩效管理常见误区及避免方法

1. “秋后算帐”
2. 晕轮效应
3. 政治压力
4. 相比错误

单元十一、如何有效实施绩效管理系统

1. 实施绩效管理改革的要点
2. 绩效管理成功的必要条件
3. 将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”
4. 绩效管理系统实施成功之道